La estupidez funcional es una forma de gestión promovida por las organizaciones que consiste en eliminar la reflexión crítica de los trabajadores. Consiste en hacer que los trabajadores se centren en sus tareas con cierto entusiasmo y no se cuestionen ni reflexionen sobre nada más allá.
Para los autores la estupidez funcional surge de la interacción entre:
La falta de voluntad y La incapacidad para comprometerse con la reflexividad , es decir, un cierre parcial de la mente, la congelación del esfuerzo intelectual, un enfoque reducido, y la ausencia de solicitudes de justificación.
Actualmente todo el mundo parece estar de acuerdo en que uno de los puntos más importantes para el éxito en la gestión de una empresa es la capacidad que tenga la misma de movilizar los recursos intelectuales y creativos de sus empleados. Llamemos a estos recursos intelectuales y creativos «talento», que es un término que está de moda.
Sin embargo dos autores Mats Alvesson and André Spicer (Mats Alvesson, profesor de la School of Economics and Management – Lund University, Suecia; Andre Spicer, profesor de comportamiento organizacional en la Cass Business School – City University of London)presentaron hace un par de años en el «Journal of Management Studies» (un diario científico sobre Management) un estudio en el que cuestionan que esta premisa se siga en la realidad.
Plantean, en este estudio, tres puntos principales:
Cuestionan que la mayoría de las empresas operen realmente buscando el aprovechamiento del talento.
Defienden que el uso del talento se limita en mayor medida por las relaciones de poder que por la falta de tiempo, recursos o la falta del propio talento.
Argumentan cómo en la gran mayoría de las empresas se sigue, en mayor o menor medida, un tipo de gestión que es justamente lo opuesto al aprovechamiento del talento, y al que han denominado «Estupidez Funcional».
El concepto de «Estupidez Funcional» se caracteriza por los siguientes puntos:
Se promueve una falta de reflexividad, razonamiento y justificación acerca de algunos supuestos considerados clave por la empresa. Ello implica una negativa a aprovechar el talento fuera de unos límites «seguros» estrechos y preestablecidos.
Se busca que la empresa funcione en virtud de estos parámetros preestablecidos, una determinada «cultura empresarial», y se desincentivan activamente las vías de acción que puedan conducir a dudas, reflexión o fricciones que la pongan en cuestión.
¿Por qué es importante la Estupidez Funcional
Los autores eligieron el término «Estupidez Funcional» porque creen que impacta emocionalmente, y ayuda a asociar estos conceptos con la experiencia vital y/o profesional de cada uno de nosotros. La verdad es que mí personalmente no me gusta mucho, porque es peyorativo y lo primero que se piensa es que hace referencia a alguien, a alguna persona. Y entonces consigue el efecto contrario de lo que persigue: si ese alguien es estúpido, ¿para qué vamos a interesarnos en averiguar por qué hace lo que hace?, si está claro… es estúpido. Y como alguno hay en estos puestos que realmente lo es, corremos el riesgo de confundir el interés en investigar un modelo de gestión con llamar estúpido a alguien. Y sin embargo considero que analizar la Estupidez Funcional es importante
¿Cuantas empresas conocemos que se gestionen realmente conforme a lo que podríamos llamar una gestión y aprovechamiento activo del talento? Probablemente no muchas. Sin embargo, hay un montón de empresas que funcionan en mayor o menor medida con estrategias para cortocircuitar la comunicación, la reflexión, el análisis y sustanciación de ideas. Y otro montón que ni siquiera tienen esa estrategia. Muchas de ellas son empresas grandes, con tiempo en el mercado, y que siguen creciendo. Teóricamente las empresas que hiciesen bien las cosas, las que gestionen mejor el talento, deberían arrasar en el mercado, a todas esas empresas que hacen las cosas «mal». Y sin embargo no ocurre así. ¿Por qué las empresas que gestionan el talento no arrasan en el mercado? Esta me parece una pregunta fundamental, y creo que cada uno de nosotros debería tener una respuesta clara a ella, porque esta respuesta definirá como actuamos. Al final del artículo te daré mi propia opinión al respecto.
El aprovechamiento del talento
Las empresas no siempre adoptan lo que podríamos llamar «Buenas Prácticas de Gestión de RRHH», esas que todos consideramos buenas para los empleados a la par que rentables para la empresa. Y en ocasiones, cuando lo hacen, dejan de utilizarlas poco tiempo después, o limitan en alguna medida su utilización. ¿Por qué estas empresas dejan de perseguir la utilización del talento? Lo primero que se nos ocurre a todos es que este tipo de acción es algo poco inteligente o incluso irracional. Pero evidentemente la explicación no puede ser simplemente que se toman decisiones irracionales, debe haber algo más. Podemos señalar tres causas principales:
La falta del propio talento: no encontramos a las personas adecuadas.
La falta de capacidad para gestionarlo por parte de quien tiene que hacerlo. Es en lo primero que se piensa: «el jefe es tonto», pero también es un error pensar así a priori. Evidentemente en algunos casos hay jefes tontos, que están en puestos para los que no están cualificados. Pero hay otros casos en los que esta decisión no está provocada por la falta de capacidad, sino por la falta de voluntad.
La falta de Voluntad para hacerlo. Esta falta de voluntad puede provenir de varias razones. Ver artículo 10 Razones por las que no se hace lo que todos aconsejamos en LinkedIn. En ocasiones puede ser «el atractivo del atajo», en otras una moral relajada, en otras que en determinados aspectos se decida que es necesario para la organización actuar en esta línea en determinado momento o proyecto…
Hay dos puntos en este aspecto que creo debemos de tener en cuenta al pensar sobre esta falta de voluntad.
El primero es que una empresa no es una democracia, ni una ONG, ni un círculo de debate, ni una fundación humanista, ni un club social, ni una organización para el mecenazgo. Es una organización en la cual un grupo de personas tratan de obtener rendimiento a un capital invertido (el QUE), por medio de acciones acordes (con suerte) con la legalidad, el respeto a las personas y la sociedad en la cual operan (el COMO). Desde luego habrá mejores definiciones de lo que es una empresa pero a los efectos que nos ocupa esta nos sirve para ver que el QUE es igual para todas, pero sobre el COMO no todas opinan igual. La voluntad (o la falta de ella) de perseguir el aprovechamiento del talento va a estar muy relacionada con la consideración que se dé al COMO se deben hacer las cosas, es decir en qué medida el fin justifica los medios.
Pero incluso la empresa que más consideración tenga por el COMO se hacen las cosas, no debería confundir los medios con los fines. El debatir sobre los conceptos puede ser el fin de un Círculo de Debate, pero para la empresa solo es un medio de clarificar conceptos y tener más posibilidades de éxito. El fin no justifica los medios, pero tampoco debemos confundir los medios con los fines. En este aspecto una empresa siempre limitará en cierto aspecto y por su propio bien cosas como la reflexividad, el razonamiento y la reflexión.
Lo cual nos lleva al segundo punto ¿Cuándo esta falta de voluntad es entonces un problema? Como muchas cosas en la vida es fácil distinguir el blanco del negro, pero no un tono de gris de otro. Imaginemos un renacuajo que le vamos haciendo una fotografía por segundo hasta que se convierta en rana. Es fácil ver en la primera foto que es un renacuajo y también en la última que es una rana. Pero, ¿podríamos indicar una foto concreta en la que digamos: aquí es una rana pero en la anterior un renacuajo? La respuesta es que no podemos. De igual manera es fácil distinguir empresas en las que la Estupidez Funcional está implantada plenamente y otras en las que nada de esto aparece, pero en otras ocasiones será difícil distinguir si el grado de Estupidez Funcional es un problema. Todas las empresas limitan en cierta medida la reflexión, el razonamiento y la justificación. En unas esta será la forma de actuar correcta, por la propia esencia de lo que es una empresa; mientras que en otras esto será un problema que impida el aprovechamiento del talento. Y en ocasiones nos será difícil decidir de qué lado se inclina la balanza.
No obstante, más adelante veremos algunas características que nos permitirán afirmar con más precisión cuando el renacuajo se ha convertido en rana, es decir, que la empresa ha apostado definitivamente por la Estupidez Funcional como medio de gestión.
En cualquier caso, ya sea por falta de capacidad o por falta de voluntad, cuando en una empresa se limita de manera grave (y como hemos comentado, es difícil en ocasiones determinar en qué punto es «grave») la reflexión, el razonamiento y la justificación y se busca encauzarlos en unos límites predeterminados a nivel organizacional, se limita la capacidad de adaptación y respuesta de la empresa. El término «estupidez» viene de la incapacidad o voluntad de utilizar los recursos intelectuales y creativos para adaptarse y dar respuestas, en este caso por parte de la empresa, al mercado. Pero es la organización en sí la que se vuelve estúpida y actúa como tal. Los empleados pueden serlo o no, actuar como tales por supervivencia o simplemente estar tan desapegados que les de igual, pero es importante señalar (porque es lo primero que parece que se entiende) que en cualquier caso el término «estupidez» no se refiere a las personas, ni a los empleados ni a los dirigentes de estas organizaciones. De hecho, muchos de ellos en organizaciones de este tipo han salido con el riñón bien cubierto, aunque hayan hundido su empresa; podremos cuestionarnos su moralidad, pero llamarlos «estúpidos» puede ser una conclusión precipitada.
La Estupidez funcional por dentro
Todas las organizaciones cuentan con un «modelo de pensamiento», un conjunto de ideas y principios que conforman su identidad y personalidad. En la economía contemporánea este conjunto de ideas, o «conjunto de aspectos simbólicos» en palabras de Alvesson y Spicer, cobra en ocasiones mayor importancia que los aspectos sustantivos de la empresa, entre ellos aspectos como la calidad, el precio, o la aplicación real de los aspectos simbólicos. Es decir, se acaba pensando, por ejemplo, que lo importante es parecer honrado, mientras que el serlo realmente es sólo una cuestión accesoria.
Alvesson y Spicer indican que estamos en la «economía de la persuasión», en la cual estos aspectos simbólicos son el objetivo y elemento principal de preocupación de las empresas. Ello se debe a que gran parte de lo que lo producen las empresas no encuentra una salida «espontanea» en el mercado, por lo que las empresas dedican cada vez más tiempo a fabricar esta demanda. Ello lo logran mediante la generación de expectativas atractivas para el consumidor, lo que los autores llaman «la ingeniería de las fantasías».
En esta economía, aspectos como la marca, el marketing, las relaciones públicas, ventas, y la creación de imagen, a menudo se vuelven más importantes que la producción. Se fomentan las chispas y el show alrededor de la empresa. Se utilizan títulos impresionantes para los puestos. Proyectos de incalculable valor añadido, pero que prescinden de aspectos tan molestos como la realidad, y que dejan de tener valor (y por tanto nunca se terminan), una vez que se ha hecho la foto de rigor y se ha generado la noticia sobre el mismo. Se potencian presentaciones grandiosas e impactantes, pero que en la mayoría de las ocasiones carecen de rigor numérico y un sustento documental…
En este contexto se eligen símbolos lo más persuasivos socialmente posible, independientemente de su realidad subyacente, y se busca persuadir de la realidad de los mismos, llegando en algunos casos directamente a una manipulación deliberada de la información. Se desarrollan y defienden fuertes y marcadas identidades corporativas, que deben ser promovidas y defendidas a cualquier precio. Cuanto más se separa esta «Identidad Corporativa» (entendida no como lo que la empresa es sino como lo que dice ser) de la realidad más fácil será que aparezcan aspectos disonantes entre los empleados, que generen tensión y fricciones. Si no quieres o puedes cambiar tu identidad corporativa, ni estás dispuesto a cambiar lo que haces, entonces lo mejor es perseverar y tratar de convencer al mayor número de personas posible, y en este entorno la «Estupidez Funcional» es la tabla de salvación.
Este modelo de pensamiento o «identidad corporativa» trata de persuadir de manera eficaz a los actores externos (clientes, proveedores, público en general) e internos. Pero a estos últimos, a la persuasión se añade una imposición más o menos solapada. Se desincentivan activamente los comportamientos que se consideren «subversivos» respecto a la identidad Corporativa, mientras que se fomentan los que vayan en su favor. La forma de desincentivar estos comportamientos es hacer uso de la capacidad coercitiva que da el poder. El poder en este sentido, suele ser ejercido de varias maneras: la supresión directa de la capacidad de razonar, el bloqueo de la comunicación, y sobre todo el establecer el modo de pensamiento «oficial»: el cuerpo ideológico que indica lo que es políticamente correcto y lo que no, lo que se debe tratar y lo que no… y establecer estrategias para que el empleado se adhiera «voluntariamente» a ellas
En el primer caso hay intentos directos de suprimir la acción reflexiva, y el primero paso para ello es aislar al sujeto de las ideas «subversivas». Si el sujeto no se expone a ideas que le hagan cavilar, no habrá opción a ello. Esto se ejerce en ocasiones en forma de advertencias, otras por medios más sutiles como la relegación a un segundo plano a los promotores de ideas «subversivas». En ocasiones extremas se pide al empleado cultivar cierta autocensura o ignorancia, como el ejemplo que comentan los autores de cierto director de comunicación que solicitaba a sus colaboradores no visitar las fábricas para no sentir luego remordimientos de decir las cosas que decían en su publicidad.
Otro medio de aislar al sujeto de las ideas subversivas es desincentivar su propagación, por lo que se trata de bloquear la comunicación en los aspectos «que no son buenos para el sistema». Puede suceder que se busque limitar el número de materias a discutir, por ejemplo marcando la agenda en las reuniones y dejando claro, de manera más o menos directa, que «determinados temas no son bienvenidos» en las discusiones». En otros casos se desincentiva de manera más drástica, con advertencias o amenazas.
Las promociones y la valoración es otro gran medio de establecer las ideas «políticamente correctas». Los que se adhieren a esa corriente son bien valorados por la dirección y son candidatos a ocupar mejores posiciones. Los que no se adhieren son, por el contrario calificados como «poco confiables y dignos de confianza».
No obstante la manera más efectiva de evitar la acción reflexiva es contratar empleados que de manera natural no sientan estas inclinaciones. Es por ello que la capacitación de los empleados para realizar su labor de forma autónoma pasa de ser una necesidad a ser, casi, un hándicap. La capacitación necesaria de los empleados para ejercer un puesto pasa a ser cada vez menor, a la vez que los esfuerzos en formación disminuyen progresivamente. Los criterios de contratación se modifican: de primar la capacitación, el mérito y la capacidad de revertir estas en beneficio de la empresa, pasa a tener una importancia primordial la capacidad de seguir sin reflexionar los criterios imperantes, y cosas tan cuestionables como la imagen o que «el empleado sea barato». Y no es que estas cosas no tengan su importancia, es que la importancia que se les da en estos contextos puede ser incluso mayor que la capacitación para ejercer una responsabilidad.
Pero la manera más directa que se suele utilizar para bloquear la reflexión y la comunicación es poner en marcha un programa de intentos deliberados para hundir la autoestima del empleado. Una persona sin autoestima tiende a no pensar sobre determinadas cosas, especialmente las que le ponen en conflicto con la organización, ya que le recuerdan y ponen de relieve su propia baja valoración y seguridad. De la misma manera tampoco se sentirá muy inclinado a compartirlas, ya que no tiene seguridad sobre lo que está diciendo. Y finalmente tampoco se sentirá inclinado a solicitar aclaraciones o justificaciones, ya que este hecho pondría de relieve a la vista de los demás su posición y falta de seguridad y «capacidad» sobre determinados temas. Es por ello que la baja autoestima es un medio muy potente de control organizacional en este tipo de gestión.
Estos dos aspectos, la progresiva degradación en la capacitación de los empleados, así como los intentos deliberados de disminuir su autoestima, son dos señales claras que indican que una empresa ha optado por un tipo de gestión basado en la Estupidez Funcional, y a los que nos referíamos anteriormente.
La Estupidez Funcional y el empleado
Los empleados suelen responder de diversas maneras a estas políticas impuestas. Es lo que los autores llaman «La autogestión de la Estupidez». En líneas generales podríamos decir que en la gran mayoría de las ocasiones no queda otro camino que adaptarse en una u otra forma a la «Identidad Corporativa» imperante, ya que en una empresa gestionada con la Estupidez Funcional, el disonante suele ser rápidamente reemplazado por otra persona que no lo sea.
El primer paso es seguir los «consejos» de la Estupidez Funcional: se auto-restringen las dudas, la crítica, la petición de justificaciones y razonamientos y las preocupaciones reflexivas, y el empleado trata de centrarse en los aspectos que considere más positivos de los que son promovidos activamente por la línea de mando de la organización. En segundo lugar margina estos aspectos dentro de su vida social en la organización, para no verse involucrado en ellos. El tercer paso es generar una narrativa interna que de coherencia y justificación tanto a la línea de pensamiento oficial como a los dos primeros pasos dados como respuesta. Todo ello consigue en ocasiones crear un sentido de pertenencia, valor, certeza y consistencia a la situación del individuo dentro de la empresa. Los empleados saben qué se espera de ellos y cómo conseguirlo.
Pero en ocasiones aparecen disonancias: el tercer paso no consigue que el individuo conjugue lo que debería hacer y lo que realmente hace. Cuando esto pasa en algunos casos el empleado busca opciones fuera de la empresa, o bien se distancia emocionalmente de la organización mientras actúan de forma más o menos acorde con las normas y en otros casos los sujetos no sienten que puedan actuar de forma adecuada a lo que les exige y pasan a actuar de forma «subversiva».
También hay siempre un grupo de empleados que aceptará, abrazará e internalizará de forma activa la corriente ideológica dominante, por muy alienante y bizarra que pueda ser esta, adhiriéndose con entusiasmo a los conceptos de falta de reflexión y petición de justificaciones que, piensan, los desresponsabilizan de sus acciones. Los experimentos, ya clásicos, de Stanley Milgram sobre obediencia a la autoridad, junto con varios sucesos de la historia contemporánea, pueden darnos una clara idea de a que niveles puede llegar esta adhesión y desresponsabilización personal.
¿Es la Estupidez Funcional mas efectiva que el aprovechamiento del talento?
Esta pregunta surge a raíz de un artículo publicado en El Confidencial y titulado «Las empresas más eficientes son las que promueven la estupidez», ahí, con dos cojones: Artículo de el Confidencial
El hombre es hoy en día el animal con más capacidad para vivir en cualquier tipo de ambiente. No solo tenemos más capacidad de adaptarnos a ellos, sino que si es necesario los modificamos a nuestra conveniencia. No voy a entrar en la valoración ética de las consecuencias que en ocasiones tiene el uso de estas capacidades. Solo es necesario ver que somos el animal con más capacidad de adaptación y supervivencia. Si mañana se anunciase que un asteroide va a destrozar la tierra somos el único animal que podrían construir una base en la luna, por ejemplo, solo sería cuestión de costes. Y ello es gracias a nuestras capacidades intelectuales y creativas. Son ellas las que nos han hecho el animal más «competitivo»
De igual manera, las empresas más competitivas serán las que tengan más capacidad de adaptación y supervivencia y esta capacidad les vendrá igualmente de hacer el mejor uso de sus capacidades intelectuales y creativas. Me resulta difícil entender como una empresa puede ser más efectiva conforme se vuelve más estúpida, es decir como puede ser más eficiente conforme tenga menor información sobre su entorno, capacidad de analizarlo y posibilidad de actuar correctamente en consecuencia. Se podría decir que la empresa «estúpida» es capaz de responder más rápido al entorno, pero esto también es falso. Primero porque tiene menos capacidad de analizar los riesgos. Segundo porque aunque los vea tiene menos capacidad de valorar su impacto. Tercero porque en realidad tiene menos capacidad de respuesta: quien se mueve más rápido es quien es más consciente de los riesgos que conlleva no hacerlo, y este es la empresa «inteligente». Y cuarto porque en realidad no importa lo rápido que te muevas si lo haces en la dirección equivocada: de nada sirve correr mucho si vas directo al fuego.
La falacia del argumento de la eficacia de la Estupidez Funcional es la vieja mentira del atajo donde no los hay. Ese que nos venden las cremas que nos damos por la noche y en una semana marcamos abdominales, aunque dispongamos de una panza cervecera largamente trabajada, o esa frase que si se la decimos al seleccionador de personal nos conceden el puesto seguro.
Pero esta afirmación también es incompleta. Parte de la premisa de que estamos haciendo, o al menos tenemos la intención, de hacer las cosas bien. Cuando hablábamos de la «Economía de la Persuasión» ya apuntábamos que una cosa es la empresa en sí y lo que hace y aplica, y otra lo que dice sobre sí misma. Si una empresa intenta que lo que hace y dice tengan al menos alguna similitud sin duda su mejor opción es una gestión «inteligente». Pero ¿qué pasa si lo que importa es lo que la empresa dice, sin importar la realidad de la misma?. Podemos tener muchos ejemplos entre las grandes financieras americanas quebradas en el 2007 y también algunas españolas de esas rescatadas, empresas que contaminaban y con conocimiento de causa han pasado décadas desmintiendo riesgos que sabían que existían, etc. Es claro que este tipo de empresas necesitan en mayor o menor medida la «Estupidez Funcional» para subsistir. Eso o estar poblada por criminales.
En caso contrario las disonancias de los empleados serían incompatibles con la subsistencia de la empresa. Al menos en este caso podríamos decir que la «Estupidez Funcional» es efectiva, ¿no? Ah, amigo, pero es que estamos comparando peras con manzanas. Digámoslo claramente una cosa es gestionar y otra es engañar. Un gestor de empresa se puede equivocar, pero otra cosa muy distinta es tratar de confundir premeditadamente a alguien para obtener un beneficio. Eso, simple y llanamente se llama estafa.
Evidentemente esto no implica que todas las empresas que gestionan con algún grado de Estupidez Funcional sean unos estafadores en potencia. Ya hemos comentado que todas las empresas lo hacen en alguna medida y la estupidez funcional se extiende a lo largo de una línea muy larga, desde formas normales y aceptables, hasta, efectivamente, estafas y engaños encubiertos. Quizá en ocasiones puede ser difícil decidir de qué lado se inclina la balanza, pero es necesario tenerlo presente para evitar comparaciones de peras con manzanas, o no ser conscientes de lo que en determinadas ocasiones implica el «éxito» de algunas empresas.
Entonces, ¿Tiene alguna ventaja la Estupidez Funcional?
Para responder a esta pregunta hay que aclarar en primer lugar de que contesto estamos hablando, si del contexto de gestionar o del contexto de engañar. Si es este último es evidente sus múltiples ventajas. Casi podría decir que es imprescindible. Pero mejor hablemos de un contexto en el que se intentan hacer las cosas bien, aun con todos los riesgos de equivocarse, como humanos que somos.
Las ventajas que se le suponen a la Estupidez Funcional son las siguientes (copy paste del artículo del Confidencial):
«…la falta de reflexión crítica entre los trabajadores y su falta de astucia ayuda a promover el consenso interno, evitando así que se cuestionen las decisiones tomadas por la dirección o las estructuras y dinámicas de los centros de trabajo…».
«…la utilización de recursos humanos con un pobre bagaje intelectual y acrítico engrasa la maquinaria organizativa, contribuye a la armonía y aumenta la productividad…»
La verdad es que estas dos ideas no tienen, en mi opinión, mucho recorrido: ¿Qué ventaja hay en conseguir el consenso en base a no discutir?, es como defender a los asesinos en serie en base a que nos hacer ver lo a gusto que estamos en casa viendo la tele sin que nos descuarticen. En cuanto a la segunda, en algunos casos puede ser cierto, pero en esos casos ya se han cubierto los puestos con robots, que eso la hacen mejor que las personas. En cualquier caso ya se encarga en autor de aclararnos que esto no es así recordándonos que este tipo de gestión es lo que trajo la crisis del 2007, entre otras cosas.
Alvesson y Spicer no defienden en ningún momento que este tipo de empresas sean las más eficientes, todo lo contrario, sino que en momentos puntuales pueden ofrecer beneficios, o resaltan algunos aspectos positivos, quizá para compensar en parte los muchos perjuicios que este tipo de gestión conlleva. Entre los primeros, evidentemente que algunas decisiones puede ser más efectivas tomándolas sin discusiones intermedias.
Es cierto que «demasiado talento» también puede convertir la empresa en una jaula de grillos, si no se sabe encauzar, por lo que en estas situaciones un poco de «Estupidez Funcional» puede ser un revulsivo adecuado. También que en algunos empleados puede sentirse más protegido, seguros e incluso integrados en un tipo de gestión que les desresponsabiliza parcialmente. Un tercer concepto es que en este tipo de gestión los empleados tienen más claro qué se espera de ellos, y por tanto puede beneficiarles para su integración y desarrollo profesional.
Alvesson y Spicer proponen algunas ventajas más, pero en general todas son en entornos de «Estupidez Profesional» leve y en circunstancias específicas.
Bueno, entonces, ¿Por qué las empresas «inteligentes» no arrasan en el mercado?
La pregunta del millón. En mi opinión porque en los mercados no todos compiten con las mismas reglas. Hay más de engaño que de gestión. El mercado, en general, no es un deporte de caballeros en el que todos respetan las reglas y, como en las películas, si te caes, te tienden la mano para levantarte. Por el contrario, es una guerra, y como en las guerras muchas veces no vale de nada ser el soldado mejor adiestrado si el enemigo te sorprende por la espalda y te mete seis balazos en el cuerpo. De hecho el arte de la guerra se basa en el engaño. Yo no digo que esto deba ser así, solo que así como es.
Es difícil ganar jugando limpio cuando compites contra los que juegan sucio. ¿Significa esto que tenemos que jugar sucio también? ¿Qué lo más importante es sorprender por la espalda y cosas similares? Para mí no. Creo que sigue siendo importante estar lo mas cualificado posible: poner en marcha todas nuestras capacidades intelectuales y creativas hasta ser los Navy Seal de las empresas. También atenernos a unos principios y criterios éticos. Pero también hay que ser realista: hay que saber a qué nos enfrentamos, y conocer el «arte de la guerra» no para atacar, pero sí para cubrirnos, y no dejar que todo nuestro entrenamiento no sirva para nada porque descuidamos nuestra espalda.
Cómo se promueve la Estupidez Funcional en la empresa
Vaya por delante que no soy sociólogo, ni un gurú, ni este artículo es producto de un estudio detallado sobre 100 grandes empresas. Más bien es producto de ponerte a escribir un rato mientras tomas café. Vamos, que esto son opiniones, basadas eso sí en lo que leo y veo a mi alrededor, pero al final una opinión tan buena como cualquier otra. Comencemos.
Evalúa la situación: te levantas por la mañana, y lees un rato el periódico: ¿Qué te encuentras?: las consecuencias de la crisis (cierre de empresas y paro a tutiplén, bajadas de salarios, etc.), noticias de corrupción y cambalaches de políticos de uno y otro signo y en cualquier nivel (y luego hay quien cree que no se entienden unos con otros… parece que para lo que interesa sí que se entienden), ya sea para llevárselo directamente o para que lo haga su «entorno». Fraudes en entes más o menos oficiales, empresarios con actuaciones que déjelas usted ir, etc. etc. A eso añádele las cosillas del día a día: tienes al perro con colitis, tu mujer/marido no te habla (en esto casi nunca sabes por qué), tu jefe que no se ha tomado los tranquilizantes mañaneros, el wifi que no va, etc. etc.
Vas a tomar café y te encuentras con Fulanito: comentas lo mal que está todo, las cosas malas que te han pasado hoy y el contrataca con la temida frase de «pues anda que a mí, que…». Paras a comer y mientras comes haces el mismo repaso (ahora al menos tienes más munición, ya que puedes contar lo que le pasa a Fulanito). Por la tarde, al salir, tomas una cerveza con los amigos y vuelta a empezar: eso sí ya tienes munición como para rodar Rambo VIII. Y al final llegas a casa y tu pareja, en un momento de atolondramiento pasajero te pregunta eso de ¿Qué tal el día? Ah, pero ahora tienes munición como para invadir otro planeta, así que haces otro repaso del panorama. Tras esto no hay aspirina que cure esos dolores de cabeza tan inoportunos que se comentan en ocasiones.
Dado que las noticias buenas no enganchan, estamos continuamente rodeados de malas noticias, que nos repiten (y repetimos) machaconamente desde todos los medios. Y como en España parece que hay chorizos como para llenar la despensa de todos los chinos del mundo, munición no falta. Además todos tendemos a compartir este tipo de noticias y sus consiguientes sentimientos de preocupación, y es fácil dejarse arrastrar por estos «círculos» en los que repasamos todo lo malo del mundo.
De igual manera ocurre en la empresa: las redes de comunicación informal mantienen actualizado al personal de todo lo que pasa, especialmente lo malo cuando es algo interno, y lo bueno (normalmente tergiversado) del resto de empresas. Acabamos viviendo en un exceso de información negativa, en el cual solo sacamos la cabeza en contadas ocasiones para respirar: algo así como jugar un partido de waterpolo en un pozo de petróleo. Hasta aquí todo «normal», lo que me parece curioso es lo que ocurre cuando a este ambiente se le une algún aspecto, por ejemplo una crisis (como un bajada de ventas), o una nueva dirección mal capacitada, y todo se exacerba un poquito más de la cuenta.
1º La empatía de compartir malas noticias hace raros compañeros de cama.
El fondo normal de malas noticias incrementa su número y estas malas nuevas añadidas tienen una característica: y es que nos pueden afectar de cerca. Conforme pasa el tiempo y vamos sintiendo que dichas noticias pueden afectarnos, se incrementa la sensibilidad hacia las mismas. Las valoraciones acerca de estas noticias comienzan a polarizarse y van pasando de ser racionales a emocionales: lo bueno es justo, lo malo es injusto: si hay que despedir a alguien ya no hacen falta minucias como la evaluación del desempeño, ni para la empresa ni para el trabador: para la empresa es lo que hay que hacer (y por tanto es justo) y para el trabajador simplemente echar a alguien es injusto, aunque sea el mayor zoquete de la empresa. En este ambiente lo que se considera bueno y justo o malo e injusto comienza a unir a las personas, y se forman «grupos de opinión», en los que el análisis va paulatinamente disminuyendo, y con él las acciones u opiniones encaminadas a mejorar.
2º Se potencia la falta de análisis y se cortocircuita la comunicación
Por parte de la empresa y para mantener el control se comienza (o se aumenta si ya estaba presente) a fomentar la Estupidez Funcional: se fomenta la obediencia, en detrimento de la reflexión crítica. La capacitación es cada vez más ajustada o incluso está por debajo del mínimo necesario, lo cual facilita la dependencia del trabajador respecto de la empresa y ayuda a no cuestionar las órdenes, por miedo a las consecuencias. La comunicación se hace eminentemente directiva y emocional, mensajes sencillos engloban cuestiones complejas. La «motivación» se busca fomentando miedos y la competencia entre los empleados y se elaboran estrategias manipuladoras para minar su autoestima, lo cual ayuda a que siga la corriente. Se fomenta el amiguismo y el seguidismo en detrimento de la competencia y el mérito.
Los empleados se polarizan entre los «seguidores» y los «opositores». Cualquier análisis de rendimiento o mérito se elimina en la valoración de los demás. En este aspecto sólo importa en qué grupo estás, para saber si eres bueno o malo, no solo como persona, sino también como profesional.
3º Se crea un círculo tóxico que va mermando paulatinamente la efectividad de la empresa.
Igualmente la valoración de la viabilidad de las propuestas, la sencillez de implementarlas y !hasta el coste de las mismas! , se va trasladando desde un marco más o menos racional a un marco fundamentalmente emocional: depende de quien la proponga así de buena, viable y económica es la propuesta. Este aspecto, junto con la simplificación de los mensajes, la falta de rigor en el análisis y el seguidismo imperante van potenciando la aceptación de propuestas cada vez más simples que tratan de dar respuesta a problemas cada vez más complejos, lo que por supuesto va generando una progresiva disminución del rendimiento efectivo de las mismas.
Para mantener el estatus el ritmo se acelera: crece el número de proyectos en marcha, lo que a su vez implica un menor rigor en los mismos, peor comunicación, mayor miedo a fallar, mayor necesidad de control y de apoyos (por si acaso falla la cosa), menor tiempo para la formación y la innovación y el desarrollo, mayor cantidad de trabajo y cosas pendientes y como consecuencia mayor estrés y menor rendimiento. Todo ello a su vez alimenta una mayor necesidad de control y obediencia en el cuadro dirigente para tratar de mantener la situación en orden y ofreciendo resultados, mientras al mismo tiempo trabajan con un equipo cada vez más desmotivado y peor formado. Se sustituye al equipo por una especié de prolongación mecánica de los brazos del directivo: cabeza solo hace falta la suya, lo demás son brazos y cuanto menos tengas que discutir con tus brazos más rápido te podrás comer el plato de sopa.
Esta situación de «sálvese quien pueda» alimenta una relajación de los principios éticos. Por el lado de la empresa, el aumento de ritmo y la falta de análisis provoca que se tomen decisiones sin evaluar correctamente las consecuencias, y en ocasiones, ignorando totalmente las mismas. Se termina poniendo, no a la empresa, sino a los intereses personales por delante de todo lo demás. Respecto a los empleados, el riesgo de ser despedidos hace que también relajen su nivel ético, aceptando el cumplimiento de órdenes que en situaciones de menor dependencia jamás aceptarían. Al final se va entrando en un círculo vicioso del que es difícil salir.
Pienso, tal y como se refleja en el artículo sobre la Estupidez funcional, que el principal inductor que inicia este proceso es el cuerpo directivo de la empresa. Pero en mi opinión nuestra propia naturaleza, así como el propio ambiente y situación en la que nos situemos puede facilitar el tránsito hacia estas situaciones. Aunque en este artículo he expuesto el proceso desde el punto de vista de que el inductor son «las circunstancias», a efectos de ilustrar la influencia de las mismas y las personas, creo que en la vida real en la mayoría de las veces es el cuerpo directivo de la empresa el que inicia, consciente o inconscientemente, este proceso. En situaciones como la actual en España, con crisis, paro y corrupción generalizadas, si no estamos conscientes del peligro, podemos actuar más como gasolina que como agua, a la hora de apagar los conatos de incendio que se puedan presentar.
¿Se puede salir de esta situación?
Bueno, antes de plantearnos si podemos salir debemos preguntarnos: ¿se quiere salir de este círculo vicioso? Tengo clara la respuesta afirmativa para la primera pregunta, pero creo que la respuesta es negativa para la segunda en muchas ocasiones. Y ello por varias razones:
Es fácil ver la situación financiera en cada momento, ver si se gana dinero y cuanto, solo hay que mirar una cuenta de explotación, pero es muy difícil estimar los resultados de hacer las cosas de otra manera, la que entendemos que es «mejor». Es decir, el dinero que se deja de ganar por no hacer las cosas bien no se ve. Por lo tanto ¿por qué cambiar?
Llevar la empresa de esta manera es más fácil: el jefe manda, los demás obedecen, no hay discusiones y siempre habrá a quien cargar el muerto cuando algo salga mal. Si a esto le añadimos que para ascender en este tipo de estructura el mérito y la capacitación no son los más necesarios (más bien al contrario), sino que puede ser más importante el seguidismo, una cierta relajación moral y grandes dosis de «inteligencia social», por llamarlo de algún modo que no parezca tan malo, tenemos que los que suelen dirigir este tipo de organizaciones no son las personas que cuentan con la capacitación necesaria para este tipo de cambio. ¿Cómo van a cambiar?: ni quieren, ni pueden ni les es beneficioso.
Tampoco debemos subestimar «la erótica del poder»: eso de pasar por un sitio y que la gente se eche a temblar, o que tú digas algo y los demás lo sigan a pies juntillas, aunque sea una gansada, da mucho morbo a según qué tipo de personas.
Y por último que, puesto que normalmente en este tipo de estructura las posiciones principales en muchas ocasiones las acaba ocupando personas que tienen una cualificación inferior a la necesaria para ocupar ese mismo puesto en una empresa «normal», el cambio porque se renueve de manera natural el cuerpo directivo no es muy probable, por lo que la estructura se perpetúa.
¿Y si aun así deseásemos cambiar? ¿Se puede salir? En mi opinión la respuesta es muy clara: sí, si de verdad quieres hacerlo y tienes la capacidad de cambiar a todo el cuerpo directivo si es necesario, y no, si no tienes esa capacidad. Es decir si estas por debajo de la línea de directores, excepto que tengas un liderazgo arrollador tipo Gandhi, sepas hipnotizar o seas amigo de El Padrino, creo que es difícil que logres cambiar la empresa, aunque quizá sí sea posible que logres mantener una pequeña “isla de normalidad” a tu alrededor.
Decálogo para sobrevivir a la Estupidez Funcional
En los artículos relativos a la Estupidez Funcional ha surgido en varias ocasiones una pregunta: ¿Qué hacemos si estamos en una empresa gestionada con lo que hemos llamado Estupidez Funcional? En este tercer y último artículo de esta trilogía intentaré responder a esa pregunta. La respuesta es: No tengo ni idea !!!… La verdad, no creo que haya una respuesta única a esta pregunta. Creo que «lo más adecuado» será distinto para cada persona, en función de sus recursos y circunstancias personales: no es lo mismo tener la responsabilidad de varios hijos, la hipoteca, etc. que no tenerla, no es lo mismo tener unos milloncejos en el banco «para ir tirando» que no tenerlos, no es lo mismo tener 20 años que 55…
No te puedo decir qué debes hacer, ni siquiera creo que haya una respuesta a esa pregunta, pero sí puedo hablar sobre algunas cosas que a mí, personalmente, me han sido útiles. Si te sirven, fenomenal. Ahí van:
01.- Ten siempre un plan B y si puede ser un plan C, y cuídalos.
Siempre hay que tener un Plan B y si puede ser un Plan C. siempre, siempre, siempre… y además planes que puedan funcionar realmente no meras ideas. La mayor tranquilidad laboral la tendrás cuando tengas perfectamente claro qué vas a hacer si el plan A falla y sepas además con seguridad que puedes hacerlo. Y los planes B, no se crean solos, hay que trabajarlos y cuidarlos, para que estén disponibles en el momento adecuado. Y si los cuidas bien puede que en determinado momento pasen a ser planes A, en lugar de B sin necesidad de que te despidan para ello.
Lo de tener un plan B realmente disponible en ocasiones va a depender de algunos de los consejos que están en este artículo: ¿eres el mejor del mundo mundial en algo?, si es así entonces ya tienes el plan B casi listo, ¿eres socialmente activo? ¿Conoces tu verdadero valor? ¿Sabes cómo realmente puedes ser útil a las empresas?… El problema no es estar en una empresa con E.F., sino estar en ella y no poder salir. Si estás en una empresa de este tipo pero el salir de ella depende de tu elección personal, entonces no tienes ningún problema…
02.- Perseguir hacer algo que te apasione.
Las penas con pan son menos. Si estás fastidiado por la E.F. de tu empresa pero al menos haces algo que te gusta estarás menos fastidiado. Es simple pero efectivo. Casi cualquier cosa que hagas te apasionará si logras una competencia en ello por encima de la media y no atenta contra tus principios. Es por ello que lo de apasionarse con las cosas va muchas veces más dentro de uno mismo que en las cosas en sí.
Depende en gran medida de las repercusiones emocionales que tenga lo que haces para ti, y estas, a su vez, de la destreza que percibas en ti hacia la tarea. ¿Eres el mejor en algo porque te apasiona, o te apasiona porque eres el mejor en ello ? Aprende, investiga, innova (aunque sea teóricamente), comparte lo que sabes (el mundo no se acaba en tu empresa), inventa, prueba en la medida de tus posibilidades… intenta convertirte en un referente en lo que haces, no seas del montón, y te aseguro que, sea lo que sea que hagas, te enganchará…
Si te gusta lo que haces normalmente encontrarás un millón de oportunidades de experimentar cosas nuevas, aunque no te dejen desplegar todo tu potencial. Imagina que eres un vendedor con el peor artículo del mundo. Bien quizá no vendas nada, pero cada conversación es una oportunidad para mejorar tu capacidad de escucha, de mejorar tu argumentario, de ser más empático y comprender mejor las emociones y mensajes ocultos del que te habla, etc. Quizá no te sirva para vender más en esta ocasión, pero te estás entrenando para cuando esto sí te pueda ser útil y a la vez estás «gamificando» tu actividad en un entorno «seguro»: total, no vas a vender, ¿Qué puedes perder?, o mejor: tienes la oportunidad de aprender y practicar gratis en un entorno en el que eres tu propio juez, sin riesgo, y además de una manera entretenida, ¿Qué más puedes pedir?
03.- Nunca pares de aprender
Sólo así lograrás destacar por encima de la media. Como ya habrás observado muchos de los puntos de este artículo se retroalimentan entre sí: si te gusta lo que haces no tendrás problemas en aprender y practicar, incluso se te hará entretenido porque «gamificarás» tu actividad, lo cual hará que destaques en lo que haces, lo cual a su vez te dará mayores oportunidades de tener un plan B realizable, lo que conseguirá que estés más tranquilo lo que a su vez redundará en que te valores más por lo que «sabes que sabes» que por lo que «te dicen que sabes», especialmente en tu trabajo en la empresa con E.F., lo que su vez te permitirá separar y sentir orgullo más de «lo que sabes» que de «lo que haces», lo que a su vez hará que te sea más fácil aprender y practicar, incluso se te hará entretenido porque …
04.- Se responsable de las consecuencias de tus decisiones.
Por un lado esto significa que lo que hagas, en la gran mayoría de las ocasiones, no te afecta solo a ti, sino también a tu entorno: familia, amigos, etc. No tener esto en cuenta y/o no meter las consecuencias que tus acciones tienen en este entorno en la ecuación para decidir tus acciones me parece de una inmadurez galopante, pero peor aún es cuando aconsejas acciones a alguien, o juzgas las suyas sin tener en cuenta estas consecuencias. Como se dice habitualmente los toros se ven muy bien desde la barrera…
Y por otro lado significa que seas consecuente con lo que has hecho: si durante los últimos cuarenta años no te has preocupado por mejorar tu vida, porque se está muy a gustito sin hacer nada, no te quejes de que tu vida no haya mejorado. Bueno, puedes quejarte, que te va a dar igual. Pero mejor piensa HOY si dentro de otros cuarenta años va a seguir quejándote de lo que NO has hecho o vas a intentarlo por lo menos…
05.- Juzga cuidadosamente. Las cosas muchas veces no son como aparentan.
La mayoría de las veces no tenemos la información suficiente para juzgar un problema, ni sabemos las verdaderas razones por las que las personas hacen las cosas. En una empresa tendremos la información accesible a nuestro nivel, pero probablemente si estuviéramos en un nivel superior tendríamos más información que nos haría cambiar de opinión.
Por eso muchas veces juzgamos como «estúpidos» comportamientos o personas que no entendemos, y por eso muchas veces la gente cambia de opinión cuando la «ascienden»: simplemente nos faltaba información para juzgar adecuadamente. No podemos evitar juzgar las situaciones, es tan imprescindible para vivir como respirar.
Tenemos que juzgar para tomar decisiones sobre en qué sentido actuar. Pero si podemos ser cuidadosos en nuestros juicios. Tener siempre presente que casi con toda seguridad nos va a faltar parte de la información, y esa parte que nos falta puede que haga que nuestra opinión sea radicalmente diferente.
En nuestra empresa con E.F. este pensamiento nos permitirá ser más ecuánimes y ponderados en los juicios. ¿Es la empresa o fulanito tan estúpida como aparenta? ¿Nos perjudica esto tanto como estamos creyendo?
06.- Vive en el mundo real, no en el ideal
El mundo real es el que es, el ideal es una meta a perseguir, pero no estás en él. Podemos vivir quejándonos de que el mundo no es como el mundo ideal que cada uno tenemos, o bien tratar de aceptar que el mundo real es como es y tratar de comprenderlo, en el sentido de encontrar la lógica que lo guía, aunque no la compartamos y perseguir convertirlo en el mundo que consideramos ideal. Parece lo mismo pero no lo es.
Conozco muchas personas continuamente amargadas porque las cosas o las personas no son justas, o porque las cosas no van como ellos querrían. Estoy de acuerdo en que hay cosas que nos perjudican y ante las cuales solo cabe lamentarse, por ejemplo que nos sobrevenga una enfermedad incapacitante. Si nos pasa esto las cosas ya no dependen de nosotros: estamos incapacitados. Y también creo que la suerte influye y mucho (la mayoría de las veces de forma determinante) en la vida de una persona. No es lo mismo nacer en la casa de un potentado, que hacerlo en una chabola de Africa.
Pero a partir de ahí hemos de darnos cuenta que los lamentos no valen para nada: las cosas son como son, y no como nos gustaría que fueran. ¿De qué vale quejarse de que trabajas en una empresa con E.F.?, ¿Va a cambiar la empresa por tus quejas? No, pero si aceptas que las cosas son como son, es decir que la E.F. es parte de la vida de muchas empresas podrás juzgar con serenidad tres cosas: primero si realmente la E.F. de tu empresa te supone un problema, segundo si te merece la pena pelear para cambiarlo y tercero y más importante, visto lo visto, qué vas a hacer con tu vida.
07.- Se maduro, hay que saber qué batallas pelear…
Muchas veces la valentía se demuestra levantándose y hablando, y en otras sentándose y escuchando. No recuerdo de quien es la frase, pero siempre la tengo presente. Hay que saber no solo qué cosas queremos cambiar, sino también que posibilidades tenemos de hacerlo y si te merece la pena el riesgo.
Esto no significa que dabas jugar siempre sobre seguro, significa que actúes conociendo los riesgos. Le preguntaba el alumno al maestro: maestro ¿Qué es un hombre valiente?, y respondía el maestro: el que se lo piensa dos veces antes de enfrentarse solo y sin armas a un león. ¿y el que no se lo piensa y ataca sin miedo? Ese es un pobre loco que no tiene ni idea de lo que es un león.
¿Realmente es nuestra misión cambiar nuestra empresa con E.F.? Antes incluso ¿Realmente hay que cambiar la E.F. de nuestra empresa? ¿En qué nos afecta a nosotros tanto si sigue igual como si cambia?, ¿No sería más fácil realmente cambiar de empresa?
08.- Aprende a vivir con el cambio.
La estabilidad supone seguridad, el cambio inseguridad. Todos preferimos un entorno estable porque sabemos a qué nos enfrentamos. El cambio sin embargo es como la oscuridad, no sabemos que hay más allá, y eso nos aterra. Sin embargo este es uno de los casos en que debemos echar mano del punto 6. Lo único estable en el mundo actual es que no para de cambiar. Podemos intentar detener el cambio o acostumbrarnos a él.
Paradójicamente este cambio es lo que más nos puede ayudar. Tememos el cambio porque puede que en las «nuevas condiciones» no nos desenvolvamos tan bien como en las actuales. Pero los cambios son también siempre una fuente de oportunidades. Si habitualmente hemos seguido los puntos anteriores, especialmente los puntos 1, 2, 3 y 6 probablemente estaremos en mejor disposición que los demás para afrontar estos cambios, así que no tenemos por qué temerlos, al contrario.
09.- No pierdas de vista quien eres, es el corazón del branding
«La belleza está en el interior». Probablemente sea así, pero excepto que seas una banana y te puedan pelar, o bien que cuentes con una considerable belleza exterior que haga que «merezca la pena rebuscar» no esperes que en el mundo profesional nadie se tome demasiada molestia en saber cómo eres interiormente. El «branding personal» es esa manera de decir a los demás quienes somos, no solo en el aspecto personal sino también técnico. Todos tenemos nuestra «marca personal», aunque no queramos. Y sí, ya sé que a ti te gusta pasar desapercibido. Da igual, esto no es un concurso de popularidad. Se refiere a dos cosas. Primero, que siempre tengas claro quién eres en base a TU opinión personal.
Esta opinión se va a ver influenciada inexorablemente por lo que opinen los demás, pero probablemente estas opiniones solo serán superficiales, no te conocerán realmente. Eres tú el que se debe conocer de verdad y no debes perder esa perspectiva y tu propia valoración. El segundo punto es, evidentemente, tratar de que la idea que los demás tienen acerca de ti sea lo más cercana posible a lo que tú piensas de ti mismo ( o de lo que quieres transmitir si no quieres ser totalmente honesto ). Y eso exige un esfuerzo premeditado. Entre otras cosas ser socialmente activo.
10.- No pierdas de vista tu «utilidad» para los demás, es el corazón de la necesidad.
Si quieres que alguien haga algo busca en qué le beneficia. Excepto tu familia y mejores amigos que probablemente harán cosas por ti solo porque tú eres tú, el resto del mundo solo hará cosas por ti si le beneficia. Si tienes alguna duda relee el punto 6. Tendemos a ver el mundo centrado a nuestro alrededor: lo que podemos o sabemos hacer, lo que podemos aportar, etc. Pero tenemos que cambiar esta visión y centrarla en «lo que los demás perciben que les podemos aportar o en que les podemos beneficiar». Y tratar de hacerlo de manera honesta y real desde el punto de vista de los demás.
Te aseguro que las conclusiones suelen cambiar radicalmente. En primer lugar no vale de nada todo lo que sabemos si los demás no perciben que lo sabemos, es lo que hemos comentado en el punto 9. Y en segundo lugar no valdrá de nada todo lo que sabes si para el de enfrente no tiene ninguna utilidad.
Estoy seguro que hay más puntos importantes que nos podrían ayudar a sobrevivir a una empresa gestionada con la Estupidez Funcional, pero entonces este artículo ya no sería un decálogo.
Texto escritopor: Eduardo Sanchez – ABC Systems. http://www.abcsystems.es/