Durante los últimos años hemos sido testigos de una evolución dentro del mundo empresarial a la hora de enunciar los cargos de los principales directivos de la organización. La tendencia de nombrar a los altos ejecutivos bajo acrónimos de siglas anglosajonas, va de la mano con la globalización empresarial y a su vez con el fin de simplificar los nombres de los cargos y hacerlos extensivos a otros sectores.

 

Las primeras veces que escuchamos estos términos, pueden resultar algo confusos y provocarnos algunas dudas. Por ello, hemos recopilado los términos más comunes para ayudaros a comprender un poco mejor su significado y explicaros brevemente cuáles son su principales funciones.

CEO, CFO y COO

Estas tres figuras son las más extendidas y conforman la cabeza de la mayoría de  los organigramas empresariales. La primera de ellas es el CEO (chief executive officer), generalmente traducido como director general, director ejecutivo o consejero delegado, y suele ser el principal responsable de la compañía. Por otro lado, unas veces reportando al CEO y otras veces a su mismo nivel, se encuentran el CFO y el COO. El CFO (chief financial officer) es el director financiero, cuya misión es gestionar todo lo referente a la economía de la organización; mientras que el COO (chief operations officer) es el director de operaciones, responsable del control de las actividades diarias de la empresa.

 

OTROS CARGOS HABITUALES

Dependiendo de la actividad principal de la empresa, nos encontramos con muchos puestos diferentes que componen la junta o cúpula directiva. A continuación os detallamos algunos de los ejemplos más comunes para que os podáis ir haciéndoos un pequeño esquema en la cabeza:

CMO (chief marketing officer): Director de Marketing. Encargado de optimizar y mejorar las estrategias de la empresa.

CTO (chief technical officer): Director de tecnología. Este puesto inicialmente solo aparecía en empresas de base tecnológica, pero actualmente cada vez mas empresas de todos los sectores van introduciendo esta figura en su organigrama. Construye y crea servicios de base cientifico-técnica.

CIO (chief information officer): Director de IT (tecnologías de la información). En muchas ocasiones se entremezcla la figura de CIO con el CTO pero hay diferencias entre uno y otro. El CIO ejecuta tareas alineadas con los objetivos estratégicos del negocio. Es el que enlaza las tareas realizadas por el CTO con la línea de negocios de la empresa.

CDO (chief digital officer): Esta figura cada vez va cogiendo más relevancia dada la revolución digital que hemos vivido en los últimos años. Se encarga principalmente de coordinar la ‘cara’ online de la empresa: gestión de redes sociales, repercusión en Internet, SEO, SEM…

CSO (chief sustainability officer): Es el encargado de gestionar la RSC (Responsabilidad Social Corporativa) de la organización. Gestiona la contribución activa y voluntaria a la mejora social, económica y ambiental por parte de la compañía con el objetivo de ser más competitivos y añadir un valor añadido basado en la ética empresarial.

CCO (chief compliance officer): Es la figura encargada de prevenir las conductas antiéticas dentro de la compañía.

CRO (chief reputation officer): Es el responsable de transmitir una determinada imagen de la compañía y de controlarla en todo momento.

KAM (key account manager): Gestor de cuentas clave o Director comercial.  Su labor está orientada a conseguir resultados con y para los clientes.

Como habréis podido observar, este listado está en constante evolución y día a día se suman nuevos cargos clave a las empresas en función de las necesidades del mercado y sus consumidores. Si tenéis cualquier duda, no tenéis más que hacérnosla llegar y trataremos de solucionárosla de la mejor manera posible.

 

En los últimos años, los presidentes de empresas han ganado mayor popularidad, y despiertan el interés de los medios y el público en general al aparecer en revistas de todo tipo. Muchos ejecutivos esconden tímidamente el deseo de convertirse en el N° 1. Es un deseo legítimo e implica una actitud ambiciosa, que sólo tendrá sus frutos en la medida en que el objetivo central sea genuinamente crear valor para la empresa, y crecer dentro de ella como una consecuencia natural de este proceso.

¿Quién es el CEO?

El Chief Executive Officer es la persona que tiene una misión estratégica en el desarrollo actual y el futuro de la empresa. Como consecuencia es quien mayor responsabilidad tiene y por ende quien mayor paga recibe ¿Por qué algunas personas lo logran y otras no? ¿Qué elementos tienen en común los que llegan a la cima? ¿Tengo yo el perfil para liderar mi empresa? y¿ que necesito tener en cuenta si quiero lograr ese ojetivo?

Jeíírey Foxs, egresado de la Universidad de Harvard, que vive en Connecticut (Estados Unidos), y es presidente de una consultora que lleva su nombre, escribió un libro que plantea los secretos que comparten los ejecutivos que llegaron a CEOS.

A partir de aquí, una síntesis muy sencilla de los conceptos mas destacados a tener en cuenta a la hora de tomar marcos de referencia:

1 Aceptar el trabajo que nos pague el sueldo más alto

Existen razones importantes para «seguir el dinero. Por empezar, todos los beneficios, o bonus, se fijan basados en el sueldo. Las empresas definen sus aumentos en un porcentaje del ingreso. Significa que un aumento del 10% en un sueldo de 33.000 dólares al año, es 300 dólares más alto que en un sueldo de 30.000 dólares. Por otra parte, cuanto más me paguen mayor visibilidad tendrá mi posición ante el top managementy a su vez, mayor será la contribución que se esperará de esa posición, ya que estaré enfrentando responsabilidades más altas y la posibilidad de resolver problemas más complejos. Además, si dos personas son candidatas a una promoción con un sueldo de 50.000 dólares al año, entre una persona que gana 30000 dólares y otra de 40000 dólares, lo más Factible es que el puesto lo tenga la de 40000- Esto se debe a que en el mundo de la empresa el dinero es 1a medida: cuanto mas se gana mejor le va a uno.

 

2 Evitar trabajos «staff», buscar los trabajos de línea

Las posiciones «de linea» son aquellas que están directamente vinculadas con las pérdidas y ganancias de la empresa. En ellas esta la acción. Estas posiciones están ligadas a las ventas, a la producción, al marketing. Las posiciones «staff», son las administrativas, las de sistemas, investigación y desarrollo. Es importante conocer cuales son las posiciones «de Minea y «staff en la empresa en la que trabajo. 3 No esperar a que el departamento de personal planifique mi carrera Generalmente, las empresas no tienen un plan definido para identificar a futuros presidentes. El crecimiento profesional de un ejecutivo dentro de la empresa depende claramente de él. Por eso, necesita definir un plan para llegar donde se propone, e identificar cuáles son las condiciones y experiencias necesarias para llegar y tratar de adquirirlas.

4 Conseguir y retener clientes

Los clientes son la sangre de una empresa. Las empresas concuerdan con que el cliente es el rey, y por ello, el verdadero jefe. Los clientes son los que pueden darnos las pautas para el desarrollo de nuevos productos. Nos proveen de información sobre nuestro servicio y la calidad de lo que le proveemos. Tienen además información sobre nuestros competidores, que nos ayudará a posicionar nuestra empresa.

5 Mantenerse en buen estado físico

Dicen que el cerebro genera los negocios, pero sin duda el cuerpo es el soporte del cerebro. Por eso, cuanto mejor sea nuestro estado físico, mayor será nuestra capacidad productiva y nuestra resistencia frente al stress y las presiones que deberemos enfrentar.

 

6 Nunca enviar un memo agraviante o fuera de tono

El mundo de los negocios es relativamente chico. La gente es promovida, cambia de empleo, o tiene amigos importantes. Las compañías se compran, venden o fusionan, y aquella persona a la que herimos en un memo, puede aparecer en cualquier momento. Por eso, no es aconsejable escribir un memo en el que se critique o degrade a un colega. Conviene invertir nuestra energía en acciones positivas.

7 Tener a mano un libro de ideas

Escribir a menudo las nuevas ideas, los planes de acción, los objetivos personales y grupales. Es una manera de sintetizar y reunir ideas y proyectos que luego podrán encontrar sus tiempos para ir desarrollándose.

8 Almorzar con alguien de la empresa los viernes

Identificar diferentes personajes clave dentro de la organización, con quienes nos interesa estrechar vínculos, especialmente de áreas diferentes a las que yo me desenvuelvo. Eso nos permitirá tener una red de aliados dentro de la empresa.

9 Recordar los nombres propios de las personas en la empresa

Para mucha gente no existe sonido más dulce que el de escuchar pronunciar su nombre correctamente. Una buena táctica es llevar algún visitante a la empresa y presentarlo, destacando lo que la otra persona hace y porqué es valiosa para la empresa. El empleado seguramente se sentirá reconocido o agradecido por el comentario.

10 Hacer siempre una llamada más

Lo cierto es que la diferencia entre el N° 1 o los demás en las carreras siempre está dada por algunos pasos. Esos pasos de ventaja, normalmente se manifiestan en un esfuerzo más, una llamada más en el área de ventas, o en cualquier otra área, pero que nos acercará a los mejores resultados.

11 Llegar 45 minutos antes

y salir 15 minutos después Llegar temprano siempre nos da una ventaja psicológica frente a los demás. Sin embargo, quedarnos hasta las 10 de la noche todos los días puede ser una señal de que estamos siendo superados por nuestro trabajo. Si sumamos 45 minutos más 15 y los multiplicamos por los 360 del año, veremos que a final de cuentas habremos trabajado un mes más cada año, con la posibilidad de sacar ventaja de esto.

 12 Identificar cuál es la cultura del top management

¿Cuáles son las características que comparten los ejecutivos que están en la cima? ¿Tengo yo la posibilidad de incorporarme a ese equipo? Dentro de algunas empresas, existen características excluyentes, como por ejemplo, pertenecer a un determinado grupo social o a una religión particular.

En empresas extranjeras muchas veces se buscan ejecutivos que compartan el origen familiar

Las cinco tareas que un CEO no debiera delegar

Pese a que la función natural de los presidentes ejecutivos o consejeros delegados de las empresas es encomendar labores, lo cierto es que -según los expertos- existen algunas funciones en las que estos directivos debieran estar más involucrados, a fin de lograr una mayor productividad empresarial.

Sacar adelante una compañía que venía en franca decadencia y convertirla en una de las más rentables y exitosas de la última década no es un mérito que muchos CEO’s puedan atribuirse. A excepción de Steve Jobs, presidente y consejero delegado de la firma estadounidense de tecnología Apple.

Tras lograr en tan sólo 10 años incrementar de US$5.000 millones a cerca de US$170.000 millones el valor de la firma, Jobs se ha ganado con derecho la fama y el reconocimiento que hoy ostenta: en diciembre de 2009 fue elegido el mejor CEO según Harvard Business Review, en octubre del mismo año fue elegido el empresario de la década por la revista Fortune, en noviembre de 2007 fue nombrado la persona más poderosa de los negocios por la misma publicación, y en 2004 obtuvo el premio al visionario del año en los Premios Billboard de Entretenimiento Digital.

Si bien el secreto de su éxito puede atribuirse a su gran visión y olfato para los negocios, muchos opinan que el verdadero logro del mandamás de Apple ha sido su estrecha conexión con cada una de las áreas de la compañía. Se cree que bajo su mando, toda la empresa, desde los recursos humanos hasta el marketing y el diseño de productos ha recibido su influencia. Y es que el ejecutivo no sólo se ocupa de administrar las finanzas y estudiar el mercado. También irradia buen gusto en las 275 tiendas que adueña y en la venta y publicidad de los artículos que ofrece. Por si fuera poco, es él quien presenta los nuevos lanzamientos de Apple en conferencias de prensa estudiadas al milímetro, en donde nada es dejado al azar.

No cabe duda que Steve Jobs es uno de los mejores CEO’s del último tiempo. Pero además es un ejecutivo fuera de lo común: mientras la función natural de estos líderes es la de delegar funciones, Jobs no sólo delega tareas, también se involucra en ellas. Varios expertos coinciden en que esta poco recurrente forma de administrar las organizaciones puede traer, inevitablemente, excelentes resultados. Y aunque es probable que muchos consejeros delegados no lleguen a tener el éxito de Jobs, sí puede ser un punto de partida considerar algunas de las funciones que tienden a derivar a otros, pero que -según los especialistas- sería positivo que comenzaran a resolver:

 

1) Definir y potenciar una cultura corporativa. Preocuparse de diagnosticar la cultura existente y moldearla en la dirección que considere apropiada, es una de las grandes tareas que según José Antonio Espinoza, académico de Centrum Católica, los CEO frecuentemente no realizan. “Este trabajo es encargado implícitamente a la función de Recursos Humanos pero es un grave error. Las culturas solamente se mueven si el ejecutivo máximo está detrás de ello, dedicándole tiempo, recursos e imagen”, afirma. El experto pone como ejemplo el caso de Jack Welch, ex presidente de General Electric, quien fue elegido el mejor CEO del siglo XX. El directivo recibió una corporación que valía US$13.000 millones y entregó, luego de 18 años, una que valía US$330.000 millones. “En todo este proceso tuvo especial cuidado en mantener la cultura como su eje. Decía que no importaba que tan bien lucieran los números de una compañía, si su cultura no concordaba con la que querían desarrollar. Es buen negocio que el CEO viva y forje una cultura corporativa apropiada”, afirma Espinoza.

2) Dedicar tiempo a evaluar, reclutar y desarrollar a los colaboradores. Otra de las funciones que generalmente realizan los departamentos de Recursos Humanos, pero que debiera realizar un CEO es la de dedicar tiempo a evaluar, reclutar y desarrollar a los ejecutivos. Algunos entendidos creen que un directivo que se preocupa de esta vital función, ayudará a mejorar el proceso de selección de personal y a incrementar la productividad laboral, escogiendo profesionales con experiencia y capacidad para liderar equipos de trabajo. “Jack Welch dedicaba el 70% de su tiempo a temas de personal, enseñando, formando, evaluando”, comenta Espinoza.

3) Cultivar la confianza y los canales de comunicación. En una cultura de confianza el CEO debe fijar metas (resultados) y comportamientos (valores), para luego proporcionar los recursos para lograrlos, sostienen los expertos. “El CEO debe involucrarse en las funciones para identificar si esas metas se están logrando con los comportamientos definidos. Si algo está fuera de curso debe resolver los desajustes aconsejando, instruyendo, premiando, castigando, según sea lo apropiado, comunicándose cara a cara con la gente”, dice el experto de Centrum. Por consiguiente un CEO debe estar enterado de lo importante de cada función, pero dejando los detalles a los especialistas. “Hacer lo contrario sería admitir que no ha seleccionado adecuadamente a sus colaboradores. Pero recordemos que las empresas son sistemas y por ello deben verse sistémicamente. No se trata de aplicar remedios ni terapias aisladas, sino de enfocarla de manera integral”, dice.

4) Hacer trabajar al equipo sincronizadamente. Un CEO destacado debe preocuparse de constuir un buen equipo directivo, con distintas responsabilidades y experiencias, de modo que la labor en conjunto sea enriquecedora. Pero una vez conformado este equipo, no basta con encargar responsabilidades y seguir el camino. Un buen consejero debe reconocer los talentos y ponerlos a trabajar sincronizadamente bajo su alero y supervisión . “Un buen CEO no permite que el grupo trabaje por separado o por si solos, él se preocupa de cultivar un equipo unido, no uniforme, sino unido que soporte criterios variados”, dice Guido Stein, experto de IESE Busines School. “Un CEO no sólo define metas y responsabilidades, también les hace seguimiento, está atento a posibles desviaciones para oportunamente alertar las correcciones. Esto lo convierte en un líder transaccional. Él no tiene que saber hacer todas las cosas, pero sí debe tener las competencias necesarias para hacer y responder todas las preguntas”, agrega Espinoza de Centrum.

5) Inmiscuirse cuando se presenten conflictos. Por último, afirma Stein, un CEO debe tener actuaciones puntuales cuando surgen conflictos en la compañía. Según el experto, “existen oportunidades o situaciones en las que se requiere que el CEO actúe. Si él en esos momentos no actúa perderá autoridad, y si actúa ganará autoridad y demostrará su poder”, dice. En ese sentido, el académico explica que si, por ejemplo, hay una crisis grave con un gran cliente, será importante que sea el CEO quien resuelva ese inconveniente y no otras personas, por muy capaces que sean. «Un buen CEO debe saber elegir en qué asuntos entrar y éstos deben ser pocos, importantes y críticos», concluye.

 

Cómo convertirse en CEO

Ejecutivos que ingresaron como estudiantes y llegaron a gerente general de su empresa, cuentan qué pasos dar para alcanzar el sillón de presidente. Andrés López.

Entre todas las vías posibles que tiene un ejecutivo para llegar a CEO, una de las opciones es ingresar muy joven a la empresa y permanecer hasta convertirse en gerente general.

Miguel Kozuszok estaba por cumplir 22 años cuando respondió un aviso de Clarín donde una «importante empresa» buscaba un estudiante. Y 25 años después se convirtió en presidente para el Cono Sur de Unilever, al mando de la operación de 4 países y 4.000 empleados.

«Yo quería ser CEO desde que entré. Fue un acto de rebeldía o inconsciencia más que algo planeado. No conocía una compañía grande y cuando vi esto me pareció que la silla más linda era la del presidente», recuerda.

Los graduados recientes traen una visión esquematizada de las empresas y necesitan experiencias concretas. Se trata entonces de identificar qué se debe hacer para convertirse en el número uno. Y evaluar qué implicancias tiene permanecer tanto tiempo en la misma empresa.

«Antes de ser director es muy importante tener alguna experiencia fuera del país», aconseja Enrique Alemañy, presidente de Ford Argentina y Chile. El ejecutivo ingresó a Ford antes de rendir los últimos tres finales de la carrera de Contador Público. Y trabajó dos años en Brasil.

Kozuszok cuenta que «es muy difícil que alguien pueda acceder a una posición de gerente general sin haber formado parte del directorio de una compañía».

Para Ezequiel Gómez Berard, presidente & CEO de Wal-Mart Argentina, un ejecutivo está preparado para ser presidente cuando puede equilibrar los intereses de cada área de la organización.

«Esto no es fácil porque lo que a veces es lo mejor para un sector, puede ser una pesadilla para otro», describe el ejecutivo, que ingresó a Wal-Mart como comprador luego de estudiar Administración de Empresas.

Otro tema en el que los estudiantes deben trabajar es desarrollar la capacidad para comunicarse con grupos de interés claves: «el CEO toma posición en temas tan amplios como el medioambiente, la ética empresaria o la participación en la cosa pública», dice Gomez Berard.

Un largo camino

Todo esto lleva su tiempo. Y nunca son menos de 10 años. «Lo más usual es encontrarse con gerentes generales que tienen entre 15 y 20 años de carrera», analiza Edgar Medinaceli, director ejecutivo de la consultora Russell Reynolds Associates.

Kozuszok reconoce que haber recorrido la compañía desde muy abajo le permitió conocer las entrañas y los submundos que existen en las organizaciones. Para él «resulta más fácil trabajar en otro país donde opere la empresa que quedarse y trabajar para una nueva organización».

Como se estima que la persona se quedará muchos años en la empresa, hay que realizar un planeamiento de carrera. El máximo responsable de Unilever admite que si bien el objetivo final no está en la agenda diaria, poco a poco se iba dibujando un esquema de los puestos que debía alcanzar para ser presidente.

Para Gomez Berard hay situaciones de mucha dificultad que se deben atravesar para llegar a CEO: «Entender lo complejo de la trama de relaciones formales e interpersonales que hay en todos los niveles de una empresa es algo que requiere experiencia».

En algunos tipos de compañías es habitual que los estudiantes puedan convertirse en gerente general: «En las empresas que pertenecen a sectores muy maduros de la economía o manufactureras es más común encontrarse con gerente generales que se formaron en posiciones juniors», sugiere Medinaceli.

Y el origen de la empresa también influye: «En las empresas europeas es más frecuente que los ejecutivos provengan de las filas internas», dice el headhunter.

Los mayores perjuicios de «casarse con la empresa», aparecen cuando el ejecutivo quiere «divorciarse»: «Siempre tuve miedo de alcanzar una gerencia media, quedarme estancado y que esto me dificultara encontrar otro trabajo; ya que permanecer tanto tiempo en la misma empresa muestra una falta de versatilidad», advierte Alemañy.

El verdadero reto empresarial de los CEO

Además de administrar criteriosamente los recursos de una compañía, la máxima autoridad de la gestión y dirección empresarial debe ser -sin duda- un líder. Sólo así podrá orientar, de manera exitosa los destinos de la organización.

La dirección de empresas es una labor de creciente complejidad. Estar al mando de una compañía, no requiere únicamente tener en cuenta a accionistas y clientes, sino también a todos los colaboradores, subordinados y empleados que trabajan en ella. Y de eso bien saben los llamados CEO o Chief Executive Officers.

El cargo de CEO o presidente ejecutivo es, quizá, uno de los más complejos al interior de las organizaciones. Y es que además de garantizar el equilibrio en la gestión empresarial, el Chief Executive Officers debe ser capaz de desarrollar compañías que enfrenten los cambios constantes del entorno y sepan diferenciarse de sus competidores.

Sin embargo, no basta sólo con saber administrar una organización. El papel del CEO va mucho más allá, explica Matko Koljatic, profesor del MBA de la Universidad Católica de Chile. “Un CEO debe ser jefe y líder al mismo tiempo. Por una parte, debe administrar criteriosamente los recursos de la empresa. Pero por otra, debe tener un visión del camino a seguir y armar equipos y redes para alcanzar esa visión. Esto último implica entrenar y motivar, las dos palancas de una implementación exitosa”, dice.

Luisa Fernanda Elsin, directora del Executive MBA de la Universidad de los Andes de Colombia, coincide con esta idea y asegura que la importancia del CEO radica en que es él quien debe definir la estrategia y el norte en la organización, además de lograr que todo su equipo se comprometa y motive con los diferentes objetivos estratégicos.

“El CEO es quien mejor puede comunicar los objetivos de la organización. La gente busca de manera natural alguien a quien emular y tomar de ejemplo. De ahí el inmenso alcance que llega a tener un CEO con inteligencia no solo administrativa y técnica, sino también emocional”, dice.

Sin embargo, para Pascual Montañés, profesor de Dirección Estratégica de IE Business School, el rol de los Chief Executive Officers es aún mayor: “la verdadera labor de un CEO es estar preocupado de crear para valor para todos. Su acierto y grandeza consistirá en contentar al máximo número de ellos comenzando por los más relevantes, pero intentando llegar a todos”.

 

En ese sentido, un reto fundamental de estos directivos será tener una estrecha relación con los “stakeholders”, es decir, todas aquellas personas que tienen intereses directos e indirectos en la empresa y que pueden afectar el logro de los objetivos, ya sea por acciones, decisiones políticas o prácticas empresariales.

“El mayor reto de los CEO en el siglo XXI es crear valor para todos sus stakeholders y, por lo tanto, en lo que no puede fallar, es en la visualización de todos. Desde este punto de vista, los deberes del CEO son levantar el mapa de stakeholders y saber lo que quieren cada uno de ellos. A partir de ahí, el trabajo de dirigir se torna sencillo. Darle a tus stakeholders lo que quieren, y no otra cosa”, dice Montañés.

El reto de manejar y aprovechar la tecnología, sin desconocer o descuidar los sentimientos del mercado objetivo, es otro de los desafíos que deben enfrentar a diario los altos mandos de las compañías, sostiene Luisa Fernanda Elsin. Según la experta, la innovación, la capacidad de tener una mirada global y el entendimiento del entorno, serán claves a la hora de dirigir una empresa.

Las claves de la buena dirección. Para Eduardo Abarzúa, director del Magíster en Gestión de Personas de la Universidad Alberto Hurtado, uno de los principales aspectos que los presidentes ejecutivos deben tener en cuenta a la hora de liderar una compañía, es identificar las expectativas de su directorio. “Un CEO debe saber qué esperan de él en su empresa y en qué plazos. Su labor es crítica, pues desempeña roles cruciales para su compañía y no sólo dentro de ella, sino también más allá de ella”, dice.

Otro aspecto crucial es entender la fase de desarrollo en que se encuentra la empresa. “Es distinto una empresa iniciándose a una consolidada. Dicho aspecto es vital pues se asocia al estilo de liderazgo requerido y el horizonte temporal de la toma de decisiones”, agrega Abarzúa.

 

Constituir un equipo técnico de primer nivel capaz de hacer el trabajo y en el cual poder delegar, y asignar recursos que garanticen no sólo un mejor desempeño de la compañía, sino también su crecimiento y desarrollo, son otros de los roles importantes que deben desempeñar los Chief Executive Officers.

“Un CEO es, ante todo, un líder, que inspira a sus colaboradores, le da sentido a la actividad cotidiana, articula equipos, asigna recursos y genera legitimidad en las decisiones. Muchos CEO, sobrepasan con su rol los límites de la empresa: son también líderes en su entorno nacional o internacional, imprimiendo valores y visiones sobre la sociedad, el desarrollo y los negocios”, explica el experto de la Universidad Alberto Hurtado.

la “explotación del negocio” y la “exploración de nuevos negocios”, serán dos claves primordiales que los CEO deberán considerar al momento de llevar el timón de la compañía, explica Matko Koljatic, de la Universidad Católica. “Un directivo que sepa explotar los negocios, sabrá construir una mejor empresa, focalizando los esfuerzos en fortalecer la posición actual e incorporando mejores prácticas. Por otro lado, quien sepa explorar, buscará la innovación y el crecimiento. Identificará nuevos clientes, necesidades insatisfechas y nuevas formas de producir, vender y distribuir.

La primera es la humildad, importante porque evita que creamos que somos invencibles y evita que la arrogancia se filtre en una organización . La humildad, en otras palabras, mantiene los egos bajo control.

Cualidades que debe tener un CEO para ser exitoso

La humildad también amplía nuestra visión hacia un panorama que está en constante evolución. Esta capacidad de acoger ideas alternativas, incluso cuando nos sentimos seguros del camino que hemos elegido, puede evitar tropiezos y permitirá que los líderes vean y aprovechen oportunidades nuevas.

La modestia ante el éxito puede ayudarnos a estar preparados para el siguiente reto. Y siempre hay un nuevo desafío. El mercado cambia, nos adaptamos, e inevitablemente cambia nuevamente, obligándonos a encontrar nuevas formas para desarrollarnos. Esto significa que las habilidades y conocimientos que contribuyeron a que nuestras organizaciones llegaran tan lejos quizá ya no puedan llevarnos más allá. Si bien los hitos deben celebrarse, el CEO humilde comprende que nunca hay una línea de meta final. El impulso que acompaña el éxito puede persistir si nadie toma el éxito como algo dado.

La humildad, sin embargo, nunca debe reemplazar a la confianza; más bien debe completarla. Para el CEO, lo importante es saber balancearlas. Los líderes debe cuidarse de que la seguridad en sí mismo no los ciegue a las vulnerabilidades. Al mismo tiempo, deben transmitir suficiente confianza para que la gente se sienta segura al seguir una visión audaz.

Una segunda cualidad que necesitan los CEO es un sentido de humanidad. Con esto quiero decir que primero deben reconocer que el negocio tiene que ver con la gente y tratar de liderar con empatía, poniéndose en los zapatos de otras personas. Los hombres y mujeres que trabajan para la organización que dirigimos merecen ser oídos y tratados con dignidad, y hacerlo requiere de un alto grado de sensibilidad hacia el comportamiento humano a la par que una comprensión de lo que realmente los motiva.

Con este fin, los CEO necesitan comunicarse y demostrar valores admirables. Debemos escuchar a otros -tanto a consumidores como a quienes se reportan directamente con nosotros. Necesitamos recompensar el buen desempeño tanto como el esfuerzo, y nutrir a nuestros mejores talentos para que nuestros empleados puedan crecer en sus propias carreras. Casi todos desean hacer un buen trabajo -y no sólo por lo que ganan o por un bono. La gente desea progresar y contribuir y ser parte de algo que valga la pena. Yo aliento a los CEO a ver verdaderamente a los individuos con quienes trabajan -a honrar no sólo el trabajo que realizan, sino también a los hombres que lo hacen.

Hay una tercera cosa que puede promover el éxito de un CEO, aunque es más bien una emoción que un atributo. Esta relacionada con su segunda pregunta: ¿qué ha significado el liderazgo para mí?

 

La palabra que se refiere a ambos tópicos no es usada comúnmente en los negocios: amor. Yo amo la compañía que dirijo casi tanto como amo a mi familia. De hecho, veo a Starbucks como mi segunda familia. La compañía es parte de mí, y yo asumo personalmente sus dolores y alegrías. Y, como un hijo o una hija, puede mantenerme despierto y preocupado en la noche, pero es también una enorme razón por la que me levanto al amanecer lleno de energía.

Para mí, el amor es una parte integral del liderazgo, e inevitablemente está ligado al respeto. Es difícil querer algo, y realizar el duro trabajo de nutrirlo, sin respeto. Aunque no espero que todos los que trabajan para la compañía sientan lo mismo, no puedo siquiera pedirles que lo intenten si yo, como CEO, no amo y respeto auténticamente lo que hacemos, cómo lo hacemos y lo que representamos. Sin una base de respeto, cualquier relación -entre un cliente y una compañía, un gerente y sus subordinados directos, o un padre y su hijo- está condenada al fracaso. Es por eso que, como otras cualidades del liderazgo que impregnan la organización, el amor y el respeto deben empezar desde arriba.

Humildad. Humanidad. Amor. Quizá éstas no sean las cualidades que ustedes esperaban que discutiera. Y si bien críticos, debo añadir que estos atributos no deben interponerse en una cultura impulsada por el desempeño. La habilidad empresarial y las altas expectativas son absolutamente esenciales para los CEO hoy en día.

Como dije a nuestros líderes senior el mes pasado, vivimos y trabajamos en tiempos competitivos. Los presupuestos son estrechos y las demandas de nuestros accionistas, elevadas. Actuar para satisfacer y superar las expectativas requiere de disciplina fiscal y, frecuentemente, decisiones impopulares. Pero cuando las decisiones difíciles y el trabajo duro son ejecutados a través de un prisma de humildad, humanidad y amor, el respeto prevalecerá – y el éxito ocurrirá.

El reto del CEO: el liderazgo

 

Un CEO es ante todo un líder que inspira a sus colaboradores, da sentido a la actividad diaria de los empleados, gestiona equipos, facilita los recursos y genera legitimidad en las decisiones tomadas. Además de estas funciones, el verdadero reto del directivo consiste en traspasar los límites de la empresa con el fin de ser un líder que inculca valores y entendimiento sobre la sociedad y los negocios.

La necesidad del CEO de convertirse en algo más que un jefe puede resumirse en la conversación mantenida por el directivo de General Mills con su equipo.  “Como ustedes saben, el año pasado mi equipo me dijo que debía mejorar la manera de hacer y dar retroalimentación a los que me reportan de manera directa. Acabo de revisar mi evaluación 360; he estado desde hace aproximadamente un año trabajando para convertirme en un mejor coach. No estoy tan bien como quisiera pero estoy mejorando; mis colaboradores me están ayudando mucho en la tarea de ser el líder que buscan”.

La retroalimentación resulta vital para el CEO que va en busca de algo más, consiga en su afán de ejercer un buen liderazgo, cambiar la sociedad con su hacer.

Liderazgo transformacional

Es cierto que uno de los objetivos más ambiciosos del mundo del directivo se centra en conseguir la excelencia empresarial. Resulta obvio demostrar cómo, si el CEO opta la vía de la cualificación y del talento puede a su vez ofrecer un servicio a la sociedad que fomente la mejora del tejido empresarial entre otras cosas.

Conscientes de ello, cada vez son más los directivos que involucran a su equipo y colaboradores en un proceso de debate interno con el fin de optar por un estilo de liderazgo no sólo arraigado en el ámbito de la empresa, sino en otros planos.

 

Tal y como sentenció Jorge Salinas, presidente de Atesora para Canal CEO, la sociedad de hoy necesita líderes transformacionales que sean capaces de cambiar el día a día de un grupo de individuos a través de la escucha y la estimulación.

Y es que al final, un CEO debe saber qué esperan de él en su empresa y en el entorno que les rodea. Ese sea tal vez el mayor reto de los CEOs en el siglo XXI: crear valor en cualquier ámbito donde se haga presente. Ya no basta sólo con administrar una organización…

Gerencia para el futuro

Peter Drucker comienza su obra de “Gerencia para el futuro” con la afirmación de que el futuro ya está aquí y lo cierto es que el mundo impone enormes retos al directivo de hoy. El más importante sin duda se centra en ser líder.

Bernard Bass, uno de los más reconocidos investigadores sobre liderazgo le describió como aquel cuyo desempeño va más allá de las expectativas por su capacidad de hacer cosas extraordinarias.  El CEO que busca  ser un referente  necesita estar comprometido con las problemáticas de la sociedad…

Fuentes: www.madeinweb.com.ar, www.talentanet.com, Alejandra Clavería, Howard Schultz, www.canalceo.co, Ing. Ricardo E. González O.